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華南理工大學2005年碩士研究生入學考試企業(yè)管理試題
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一、 判斷題（每題1分，共10分）
1、管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。 2、分權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的這樣一種狀態(tài)和組織過程。 3、MBO（目標管理）的實質(zhì)是管理目標。 4、企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量越高，企業(yè)的競爭力就越強，企業(yè)的經(jīng)營效益就越好。 5、在任何情況下，管理科學理論一定能比科學管理理論取得更大的理論成效。 6、在決定管理跨度時，如果上下級的溝通比較好，管理跨度就可以小一些。 7、在實際生活中，管理完善的組織還是需要控制的。 8、沒有計劃，就沒有控制。 9、赫茨伯格研究人的天性，他提出了管理人員14 原則。 10、工作歸類就是把完成目標的總?cè)蝿?wù)分解成具體工作任務(wù)。 二、選擇題（每題2分，共40分） 1、某大學計算機系主任王教授對新到系里工作的劉博士說；“下周一下午我們談?wù)劊蚁胝埬憬榻B一下你的碩士論文的選題及博士論文的研究情況，還有研究專長和學術(shù)興趣，這樣我們可以為你安排合適的教學和科研工作。”從王主任的話來判斷，他所表現(xiàn)出來的管理風格最接近下列99管理方格理論的哪一種類型： A、5-5中間型 B、9-9戰(zhàn)斗型 C、1-9俱樂部型 D、9-1任務(wù)型 2、現(xiàn)代企業(yè)中設(shè)置“利潤中心”、“成本中心”或者“預算中心”的目的，都是為了達到以下哪個管理的目標？ A、分權(quán) B、集中控制 C、信息溝通 D、統(tǒng)一指揮 3、人們已認識到21世紀將是“知識經(jīng)濟”的時代，根據(jù)你的判斷，知識經(jīng)濟時代，管理人員的重要工作將是： A、尊重知識 B、尊重人才 C、注意尊重人才環(huán)境的營造 D、注意選拔高層管理人才 4、從決策需要解決的問題來看，可將決策分為： A．組織決策和個人決策 B．初始決策和追蹤決策 C．戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 D．程序化決策和非程序化決策 5、對于民主式領(lǐng)導，下述說法中正確的是： A．完全由領(lǐng)導者自己作出各種決策 B．領(lǐng)導者與下屬保持相當?shù)男睦砭嚯x C．主要運用個人權(quán)力和威信，而不是靠職位和命令使人服從 D．不把更多的信息告訴下級 6、計劃工作在管理工作中具有： A、先導性 B、超前性 C、戰(zhàn)略性 D、重要性 7、提出滿意決策標準的管理學家是： A、孔茨 B、羅賓斯 C、西蒙 D、菲德勒 8、根據(jù)馬斯洛的需求理論，可得出如下哪一個結(jié)論： A、越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響就越大 B、對于具體的個人來說，其行為主要受主導需求的影響： C、任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等 D、層次越高的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大 9、適用于市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)與巨型跨國公司組織形式是： A、直線制 B 職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制 10、權(quán)變理論認為：橫式結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)相比： A、較好 B、較差 C、差不多 D、它們各有特點 11、“人以群分，物以類聚”這一現(xiàn)象用下面哪一種理論可以適當?shù)丶右越忉專?br /> A、X-Y理論 B、非正式組織理論 C、需求層次理論 D、組織變革理論 12、哈佛大學教授Abrahan Zaleznik說過：“薪水僅僅可以買到基本水準的工作表現(xiàn)，要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導人，必須有為下屬提供內(nèi)在報酬的能力。”在下述的激勵理論中，哪一種理論可支持Zaleznik的說法。 A、雙因素理論 B、公平理論 C、強化理論 D、需求層次理論 13、統(tǒng)計分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事總是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視： A、突出重點，強調(diào)例外 B、靈活、及時和適度 C、客觀、精確和具體 D、協(xié)調(diào)計劃和組織工作 14、持續(xù)不斷的解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的緊急問題，這意味著管理者應(yīng)該開始著手考慮以下哪一種行為了？ A、修正控制標準 B、組織更多的人員采取糾正行動 C、認真分析問題產(chǎn)生的原因 D、衡量實際績效 15、中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用,但到目前, 許多企業(yè)的獎金已經(jīng)變成工資的一部分,獎金變成了保健因素. 這說明： A . 雙因素理論在中國不怎么適用 B . 保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同的國家是不一樣的 C . 防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責任 D . 將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的 16、一個有效的領(lǐng)導者能夠有力地影響其下屬，它不包含下列哪個要素： A、領(lǐng)導者必須有追隨者 B、領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量 C、領(lǐng)導者必須把計劃職能從執(zhí)行職能中分離出來 D、領(lǐng)導者的目的是通過影響追隨者來達到的 17、下列被選答案中，不是控制構(gòu)成要素的是： A、控制標準 B、組織實施 C、偏差信息 D、矯正措施 18、營銷部張經(jīng)理在公司年度營銷計劃討論會上，針對與會者眾說風紜，他提出要進行“最優(yōu)決策”。按管理學理論，你認為這一說法： A、 不正確，因為現(xiàn)實中根本就不存在絕對意義上的最優(yōu)。 B、 很難判斷，視情況而定，有時可以進行最優(yōu)決策，而有時就需要進行妥協(xié)。 C、 正確，決策就是在多個方案中選擇一個最優(yōu)方案的過程。 D、 不正確，通常在刻意追求最優(yōu)方案時，往往會代價過高。 19、在一個組織結(jié)構(gòu)呈金字塔狀的企業(yè)內(nèi)，對于上層管理的描述（與中層管理相比），哪一種恰當?shù)模?br /> A、 管理難度與管理幅度都較小。 B、 管理難度較小，但管理幅度較大。 C、 管理難度較大，但管理幅度較小。 D、 管理難度與管理幅度都較大。 20、企業(yè)管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個管理部門和崗位，規(guī)定他們的責任和權(quán)力。這些工作被稱為： A．職能分析 B．管理規(guī)范設(shè)計 C．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 D．協(xié)調(diào)方式的設(shè)計 三、簡答題：（每題10分，共50 分） 1、簡述目標的概念及目標的三個因素；目標有哪些方面的作用？ 2、何謂學習型組織？學習型組織的真諦是什么？ 3、在許多組織直到發(fā)生了重大的災(zāi)難才認識到變革的需要，但已經(jīng)太遲了。出現(xiàn)衰退的現(xiàn)象就要采取變革措施。試簡述組織衰退的標志？ 4、簡述控制的概念；畫出控制的框圖；說明控制的必要性。 5、何謂作業(yè)組合？簡述組合凝聚性的決定因素；分析組織凝聚力與組合凝聚性的關(guān)系。 四、案例題（共50分） 案例1 適者生存 （12分） 20世紀70年代的石油危機改變了人們對汽車的需求標準。1973年阿拉伯石油禁運之前，人們認為汽油是足夠用的，因此，人們關(guān)心汽車的寬敞、速度，這就是傳統(tǒng)的大型化的追求標準，大家都努力使廉價的小汽車向勞斯萊斯、卡迪拉克這類豪華型車的外型靠攏，追求大是傳統(tǒng)歐洲式的消費觀念。1973年的石油危機改變了人們的這種消費觀念，由于油價的飆升，使消費者們不得不考慮耗油量的問題。當時，通用汽車公司生產(chǎn)的汽車，在美國汽車制造工業(yè)中耗油量是最高的，即每100英里要耗8.3加侖的汽油，其他公司所產(chǎn)的汽車耗油都低于這個標準。此時，美國政府也提出了提高每加侖汽油平均行車里程的要求。加上顧客不愿購買“油老虎”，到1974年通用汽車公司在美國新車市場上的份額比例下降到42%，為1952年以來的最低水平。 針對市場需求的變化和聯(lián)邦政府的要求，通用汽車公司改造了它的生產(chǎn)線，推出了新型的省油車型，結(jié)果只用了三年時間，到1977年，通用汽車的耗油量下降到每百英里耗5.6加侖汽油，是三大汽車公司中最好的。由于這個原因，通用汽車公司的市場銷售份額激增到55%，利潤比頭一年增長14%。 通用汽車公司產(chǎn)品改革的中心問題是縮小汽車的形體。這項改變于1977年在生產(chǎn)中實行。將車型縮小，與傳統(tǒng)求大的標準是相違背的。通用公司這樣做，無疑是在冒險，它著重在外形小的車上擴大它的內(nèi)部空間，提高駕駛質(zhì)量。事實證明，它冒險成功了。那么，它是怎樣成功的呢？1974年一個委員會就向公司的總經(jīng)理提出報告，建議通用汽車公司進行改組。該報告提出了主要措施是加強各副總理的職責，同時給關(guān)鍵的管理部門增設(shè)新的經(jīng)理。公司還采用了一種工程中心管理制，這種體制對公司的五個汽車制造部門的決策能起到更有效的協(xié)調(diào)作用，公司采用這種制度的目的，是為了適應(yīng)縮小汽車形體而帶來的特殊需要，工程中心不是一個常設(shè)的管理小組，每搞一項新的工程，例如，改變車身，就成立改變車身中心，一直工作到該項目結(jié)束為止。工程中心著重解決與各部門有關(guān)的部件工程問題，諸如，電力系統(tǒng)，方向盤和制動器等。 工程中心制大概是通用汽車公司在實行縮小汽車形體的決策中唯一有效的管理方法。這項制度的實施避免了許多無效勞動，加快了許多新技術(shù)在生產(chǎn)中的應(yīng)用。當然，他們?yōu)檫m應(yīng)外界環(huán)境變化而付出的代價也是巨大的。通用汽車公司用于研究和發(fā)展的費用，每年超出10億美元，等于1976年純收入的三分之一以上。該公司估計，到1980年為止的十年中，資本支出將達到二百五十億美元以上。其中多數(shù)費用將用來滿足排污控制，安全生產(chǎn)和縮小車型的需要。有些經(jīng)營決策代價也很大，例如，1978年初，公司虧本銷售雪夫蘭汽車，因為公司覺得必須這樣做才能更牢固地確保雪夫蘭汽車在市場上的銷售地位。 問題（單一選擇題）：（每題3分） 1．從案例中得知，促使通用汽車改革的因素是： A．工作生活質(zhì)量的因素 B．知識爆炸的因素 C．產(chǎn)品迅速淘汰的因素 D．價值觀念的變化 2．影響通用公司改革成功的管理因素是： A．外界環(huán)境 B．組織創(chuàng)新 C．增加經(jīng)理的職責 D．投入大量的資金 3．從組織結(jié)構(gòu)形式分析，案例中的“工程中心制”是一種： A．臨時性的組織結(jié)構(gòu) B．直線結(jié)構(gòu) C．矩陣結(jié)構(gòu) D．事業(yè)部制 4．從案例中分析，通用汽車改革過程可能遇到的最大阻力是： A．部門之間協(xié)調(diào)的阻力 B．來自員工的阻力 C．資金困難 D．銷售份額下降帶來的阻力 案例2 不是騙子 （12分） 在一家體育用品制造公司，機器操作工人按一種獎勵制度拿工資。如果他們的工作產(chǎn)量超過了公司所定的標準，他們便可以領(lǐng)到獎金，操作工人總是在計件器上“出術(shù)”，上面的顯示數(shù)字總是比實際的產(chǎn)品件數(shù)要多。 管理人員六個月前就已經(jīng)意識到了這個問題了，但最初并沒有重視，因為顯示數(shù)字只比實際產(chǎn)量高還不到5%。可是后來，超過實際產(chǎn)量的比率逐漸上升到25%，生產(chǎn)經(jīng)理叫來主管，命令他：“停止計件器上的欺騙行為，并懲罰那些弄虛作假的人。” 主管秘密地在自己的辦公室里裝了計件器，計算每臺機器的實際產(chǎn)量，沒有工人知道這件事，主管將兩周內(nèi)每名工人的真實日產(chǎn)量記錄同他們各自的機器上計件器進行了比較，他根據(jù)自己的產(chǎn)量記錄給每名工人開了工資單。接著，主管把所有的工人都叫到自己的辦公室，并對他們說道：“我們計量了這些機器的實際產(chǎn)量，并將按這個數(shù)字支付薪酬，那些弄虛作假的人這次算是走運，我不開除你們，下一次如果我抓到誰在機器上弄鬼，我就讓他滾蛋。”比爾是新來的工人，他問道：“你怎么知道誰在弄鬼呢？”主管回答說：“這不關(guān)你的事，付給你工錢是讓你來生產(chǎn)的，公司付給的工資是要我確保不讓你們少做多拿，清楚嗎？” 第二天，工人們來到生產(chǎn)部經(jīng)理的辦公室，他們說除非主管為稱他們“騙子”的事道歉，否則他們就不回去上班。生產(chǎn)部經(jīng)理把主管叫來商議這個問題，主管告訴他秘密計數(shù)器的事，并強調(diào)說：“我的計數(shù)是100%準確的，它可以證明你們都是騙子。” 工人們公開承認他們把計數(shù)器上數(shù)字拔前了，可他們堅持說，這不是行騙。“我們只是在機器出故障時（而且不是由于我們的責任才出故障）才把數(shù)字撥前。” 供分析的問題：（每題3分） 1． 假如你是生產(chǎn)部的經(jīng)理，你會如何處理這種情況？ 2． 主管與工人之間的溝通有什么特征？對于案例中的雙方，“騙子”一詞的意義是什么？ 3． 主管能夠更好地處理這個問題嗎？怎樣處理？ 4． 當工人覺得如果不是機器故障，他們本可以達到更高的產(chǎn)量時，他們?yōu)槭裁床蝗フ抑鞴埽菍⒂嫾魃系臄?shù)字撥前？ 案例3 通用電氣能再現(xiàn)奇跡嗎？（26分） 一、泥潭中的一年 兩年前，43歲的杰夫瑞?伊梅爾特(Jeffrey Immelt)戰(zhàn)勝了他的兩個競爭對手麥樂年(McNerny)和納德利(Nardelli)，成為通用電氣的新一任首席執(zhí)行官，登上了他的個人職業(yè)生涯的頂峰。 你也可以說這是地球上所有職業(yè)經(jīng)理人所夢想達到的最高峰：自從120年前被偉大的科學家托馬斯?愛迪生創(chuàng)建，通用電氣維持了110年的高速增長，并且總能戰(zhàn)勝經(jīng)濟周期的不良波動。而被公認為“過去25年最偉大的經(jīng)理人”的杰克?韋爾奇(Jack Welch)上任以來，它不僅依靠連續(xù)9年的兩位數(shù)的高增長成為了世界上市值最大的企業(yè)，還是全球最受人尊敬的企業(yè)，韋爾奇的許多管理方法早已被選入MBA的教科書。 是的，這是所有人向往的王座。以至于聽到自己落選的消息時，麥樂年毫不掩飾自己的沮喪，而納德利干脆朝著韋爾奇大吼：“至少給我一份驗尸報告！”但現(xiàn)在，分別在3M和家居樂(Home Depot)擔任CEO的他們也許意識到了什么是塞翁失馬：作為一個管理大師的繼承人的確并不容易，他們的老朋友兼老對手伊梅爾特甚至缺乏以往的運氣。自從2001年9月接下韋爾奇的權(quán)杖后，似乎就沒過過一天好日子—— 他上任的第四天就是震驚全球的“9?11”，通用電氣不僅因此喪失了兩名員工，其旗下的保險公司還為此付出了高額賠付；隨后安然公司會計丑聞爆發(fā)，并由此導致了針對商業(yè)欺詐的強烈市場反應(yīng)，悲觀而敏感的投資人們發(fā)現(xiàn)自己不該信任包括通用電氣在內(nèi)的任何一家公司。起初人們還只是指責通用電氣的公司治理透明度不高（以前人們認為這并不太重要），而不久就開始對韋爾奇時代飛速增長的真實性進行清算。盡管通用電氣隨后增加了財務(wù)報表的披露，但以債券之王比爾?克勞斯(Bill Gross)為首的大投資人從更專業(yè)的角度對通用電氣進行了批判：通用電氣過于依賴商業(yè)票據(jù)作為現(xiàn)金來源，負債過高，而其高增長也主要建立在每年100余次的收購（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）之上。投資人連續(xù)的用腳投票讓通用電氣的股票從較高點已經(jīng)跌落50%。 對于這一切，伊梅爾特并非毫無反應(yīng)。他曾反問一些投資人和媒體：“難道現(xiàn)在我只有告訴人們通用電氣的財務(wù)數(shù)據(jù)是假的，才能獲得人們的信任和諾貝爾和平獎嗎？”一年間他也對公司進行了不少調(diào)整：包括把通用金融一拆為四以加強管理，并把公司中最弱的兩個部門：照明和家電合二為一來降低成本。他甚至進行了大量裁員，并因此獲得了20年前媒體曾送給上任不久便不顧一切裁員的韋爾奇的一頂帽子：“中子彈”。 如果在前幾年那個CEO被奉為世界的主人的時期，這樣的調(diào)整一定能夠獲得一片掌聲，但在一個對企業(yè)信用過度緊張的時期，所有的行動都必須以數(shù)據(jù)來說話。 不由伊梅爾特分說，已經(jīng)有大量的分析師下了斷言—就象他們以前對通用電氣的前景無限看好時表現(xiàn)得一樣武斷—通用電氣已經(jīng)不可能再維持兩位數(shù)的增長。而另一個更為極端的建議是：是時候該拆分通用電氣了！ 聽起來，這兩個說法都不無道理。像通用電氣這樣巨大的一家公司，的確不可能長期維持創(chuàng)業(yè)階段時的那種滾雪球似的增長。做一道簡單的計算題：剛剛過去的整個財政年度，通用電氣如果能實現(xiàn)韋爾奇承諾的每年18%的增長，其銷售收入增加額大約為170億美元，這大約相當于3M的市值。如果這種增長持續(xù)，那么今年財年的增加額等于聯(lián)邦快遞公司，如此下去，2003至2004財年將等于在一年間就長出了一家可口可樂！而且，通用電氣的幾個部門每一個拆分出來都可以獨立進入《財富》500強排行榜，既然捆在一起它們并沒有形成什么合力，甚至讓它們分別的價值打了折扣(conglomerate discount)，為什么不拆分呢？至少應(yīng)該把通用資本(GE Capital)分離出來。它已經(jīng)相當于一家巨型銀行的規(guī)模，正是它的存在讓通用電氣公司的財務(wù)數(shù)據(jù)變得無法解讀。 如果你是此時的伊梅爾特，你是否會虛心聽取外界的意見呢？一定不會！還是想想韋爾奇那句從祖母處聽來，并在通用電氣公司內(nèi)不斷重復了二十年的口頭禪吧：“把握自己的命運，否則別人會控制它的。” 二、不能拆，但可以賣 某種程度上甚至可以說，通用電氣無法進行分拆。通常所說的通用工業(yè)(GE Industry)和通用資本是完全融合的一個整體，一旦揮下斧頭，其結(jié)果將是可怕的。 標準普爾的羅伯特?佛里德曼(Robert Friedman)在對通用電氣從1995到2001年的數(shù)據(jù)進行分析后發(fā)現(xiàn)，如果把所謂的“非核心”(non-core)的業(yè)務(wù)利潤（這包括養(yǎng)老金收入、期權(quán)成本和資產(chǎn)處置等）剝離出去，那么通用電氣每年的增長只有9.2%。而美林已經(jīng)退休的分析師讓娜?泰瑞爾(Jeanne Terrile)曾跟蹤研究通用電氣15年，在2001年5月她退休前的一份研究報告中，她寫道：“沒有通用資本的存在，通用工業(yè)每年約增長6%，和同時的GDP增長幾乎持平。” 通用資本一直扮演著收購機器的角色。讓娜?泰瑞爾認為是并購支撐了通用電氣的高增長，而保德信證券(Prudential Secruities)的分析師尼克?黑曼(Nick Haymann)在研究過增加披露內(nèi)容的新報表后表示，1999年并購占通用電氣收入增長的30%，2000年是20%，2001年是15%。 不僅如此，通用資本還相當于一臺功率強勁的印鈔機，它通過各種金融工具維持通用電氣巨大的現(xiàn)金流需求。最讓比爾?克勞斯擔心的就是它對商業(yè)票據(jù)的運用。他指出，通用電氣的賬面上擁有1170億美元的短期高風險商業(yè)票據(jù)（占市場的8%），這大多由通用資本發(fā)行（通用資本是全球最大的商業(yè)票據(jù)發(fā)行商）。借助穆迪(Moody)信用評級公司給通用資本的AAA的最高評級，通用電氣用一種“搖會”的方式來使用商業(yè)票據(jù)：上一筆資金回籠經(jīng)常是通過下一次商業(yè)票據(jù)的發(fā)行來實現(xiàn)的。北大中國經(jīng)濟研究中心的宋國青教授把這一手段稱為“老鼠會”。特別需要指出的是，1170億美元的商業(yè)票據(jù)是以330億銀行負債的方式為支撐的。 840億的差額不僅意味著巨大的風險，還說明了一個問題：通用資本離不開通用工業(yè)。由于金融行業(yè)眾所周知的高風險性，不可能有任何一家金融公司擁有AAA的信用級別。這正是通用電氣的精明之處：它生產(chǎn)從渦輪機到燈泡等種種實在的產(chǎn)品，雖然通用資本占到其收入份額的40%以上，但面對分析師，它仍然是一家有著無數(shù)固定資產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)，這便維護了它的信用評級。也正因此，通用電氣一直小心翼翼地把通用資本和通用工業(yè)的收入比例協(xié)調(diào)在4：6左右。 所以，盡管或許分開是一個理性的建議，但想想拆分后的通用工業(yè)和通用金融是兩家平庸的公司，就可以想見這是一個多愚蠢的想法了。沒有任何人能夠接受拆分后的通用電氣淪為一家平庸公司的事實，或許這將給美國經(jīng)濟帶來的沖擊比安然丑聞更大。 不過比起巔峰時期通用電氣的45倍的市盈率，現(xiàn)在可憐的16倍的市盈率已經(jīng)說明，越來越多的投資者開始把通用電氣當作一家金融公司投資，通常金融公司的市盈率都維持在18至24間。這同樣是伊梅爾特不能接受的。 觀察人士認為，除了拆分，通用電氣還有兩個選擇。首先是重新配置其產(chǎn)業(yè)組合，把公司中業(yè)務(wù)增長緩慢的部分出售，把強勢部門進一步做強，在適當?shù)臅r機買入新的產(chǎn)業(yè)。這符合韋爾奇的老論調(diào)（“或者在該行業(yè)做到前三，或者不做”），也是伊梅爾特正在做的。消息人士透露，通用電氣正在就旗下的三個部門的出售事宜進行談判，除了外界猜測已久的家電與照明(Appliance and Lighting)，還有通用資本下的雇主再保險公司(Employers Re)。甚至買家都已被圈定：家電很可能被三星集團或金星集團收購，F(xiàn)eit Electric可能是照明的買家，而雇主再保險將落入伯克夏?哈撒韋（Berkshire Hathaway其主人是世界第二首富沃侖?巴菲特，此公司雖為投資公司，但保險業(yè)務(wù)在其中占有首要地位）之手。由于家電和照明只在公司利潤中占3%的份額，所以將它們出售并不會使通用工業(yè)和通用資本的天平過度傾斜。但對于一家依靠愛迪生發(fā)明的燈泡起家的公司而言，出售照明業(yè)務(wù)對于它堪稱120年來的一次巨大變革。 另一個勢在必行的改變是，伊梅爾特必須壓縮通用資本的成本，就象多年來韋爾奇對通用工業(yè)所做的那樣: 現(xiàn)在通用資本的利潤增長和成本增長的比例是1：1，而通用工業(yè)的利潤與成本增長的比例為2：1。 伊梅爾特是一個強硬的人，在需要擼起袖子大干一場的時候，他會站在所有人的前面。在這一點上他和韋爾奇，以及其他所有偉大的經(jīng)理人毫無區(qū)別。但與暴躁的韋爾奇不同，他更有耐心，如果說韋爾奇是以不斷命令的方式讓員工做的更好，多數(shù)時候伊梅爾特則更像一個場邊的啦啦隊長，用持續(xù)的鼓舞達到目標。 去年上任之初，他便指出，可以對通用電氣進行的改進尚有許多空間，包括提高高科技的開發(fā)與運用，進一步貼近客戶，進一步細分市場，甚至在高層中增加非白種人的數(shù)量。只是市場環(huán)境比他預期的要差太多，比起這些來（無疑它們正在被按部就班地實現(xiàn)），最緊迫的事情是催動業(yè)績，或者降低負債，如果能夠?qū)崿F(xiàn)其中的一項，隨著市場氣氛的逐漸緩和，股價仍然能夠在短期內(nèi)大幅回升。 不過需要指出的是，20年前韋爾奇剛剛上任的時候，市場也曾對他投以極大的不信任票，造神運動是在他執(zhí)政的后10年才愈演愈烈的。他也曾對外界坦陳：對于他的功績，應(yīng)該在伊梅爾特上任之后10年再下結(jié)論，因為比起他之前所做的，選擇一個合格的接班人更為重要且困難。 多年來，無論是上學還是參加大學橄欖球比賽，伊梅爾特一直以勝利者形象出現(xiàn)，這一次他同樣不會輕易放棄。在通用的10多年來，他最讓人津津樂道的一次失敗還是在1994年，年輕的他掌舵通用電氣的塑料部門，因為材料成本的突然提高，當年他的成績離預期相差5000萬美元。在通用電氣的年會上，韋爾奇主動找到了伊梅爾特，對他說：“杰夫，我是你最忠實的崇拜者，但你剛剛經(jīng)歷了糟糕的一年。糟糕不過的一年，我愛你，我也相信你能做好，但如果明年你做不好的話，我只能請你離開。”伊梅爾特的回答是：“如果明年的業(yè)績不能如人所愿，你不解雇我，我自己也會離開的。”一年之后，伊梅爾特用業(yè)績得到了 韋爾奇更多的青睞。 現(xiàn)在是將這個故事以另一種形式重演一次的時候了。當然，這一次的考官是市場本身。 供分析的問題： （1） 伊梅爾特上任后做了些什么變革？為什么要變革？變革的目的是什么？（聯(lián)系“組織的變革與發(fā)展”，其采用的“變革的技術(shù)與方法”是什么？）（4分） （2） 外界認為通用電器必須拆分，其論據(jù)是什么? （3分） （3） 根據(jù)提供的材料，是按外界的意見做呢？還是按伊梅爾特那樣去做好呢？為什么？（4分） （4） 通用電器是一家多元化公司，還是專業(yè)化公司？是相關(guān)多元化還是不多元化？通用電器通用電器的核心業(yè)務(wù)是什么？ （4分） （5） 由于金融行業(yè)眾所周知的高風險性，不可能有任何一家金融公司擁有AAA的信用級別。為什么可以獲得AAA的信用評級？（3分） （6） 通用電器的新老CEO（韋爾奇和伊梅爾特）的經(jīng)營理念是什么？（4分） （7） 為什么韋爾奇對外界對他的評價坦陳：要在伊梅爾特上任之后10年再下結(jié)論？（4分） |
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